来源：明源地产研究
最近，明源君发现，很多地产工程人状态比较疲惫，对工作的热情也大不如前。
(资料图片仅供参考)
这种状态的出现，不仅仅是受地产大形势的影响，也是因为工程线内卷加剧，很多工程人都表示，累了，卷不动了，躺平算了。
据明源君观察，地产工程管理的内卷，除了整个行业普遍存在的学历内卷、年龄内卷外，在工程管理上也存在许多内卷情况。
这些内卷不仅消耗了工程人的精力，也给房企自身造成了不必要的损失。如何反内卷？明源君今天就抛砖引玉，试着谈谈这个问题。
管理是手段不是目的
关注点重回工程本身
“内卷”一词为大家所关注，并成为社会流行词，源于华为内网的一篇文章。文中归纳了华为内卷的七种表现。其中一条就是，“与预期的目标严重偏离的工作。对应的表现是形形色色的许许多多的创建评比。”
这一点，地产工程也无法避免。其核心表现就是各种各样的检查评估越来越多，有的已经超过一线的承受能力，成为一种负担。
总部巡检、区域抽查、城市公司检查，第三方飞检……项目平均每周一场检查是常态，更有甚者，平均每周两场以上的检查。
频繁的检查，是为了让项目管理常态化。而现实上是，有些房企跑偏了，把工具当成目的，大量精力放在检查有没有按规范执行。
由于检查评估结果与工程绩效考核挂钩，检查排名靠后者面临罚款、扣减年终奖、取消升职加薪等风险，一线对各项检查都不敢懈怠，用来应付检查的时间甚至超过施工时间。为了迎检还刻意放缓进度，后续又不得不疯狂抢工。
这样的结果，已经偏离了房企的初衷。
对此，有房企已经意识到，关注点应该回归到工程本身，减少管理上的形式主义作风。有房企已经降低检查评估结果在绩效考核中的比重。
比如不再将第三方评估的分数作为绩效考核的最重要标准，而是把重大风险问题和问题关闭率作为主要评价内容。
又如，据工程人反馈，现在现场管理压力大，内业也越来越繁复。每天下班还要花费不少时间做内业，因为有大量的资料要填报。然而，资料存在很大的“操作空间”，未必能反映现场真实情况。
对此，有房企将“管理行为”这一检查项取消了，取而代之的，将这部分的权重挪给客户敏感点检查。只要实体工程做好了，资料做得不完美也不要紧。
工程管理要做减法
标准和制度少而精
这两年，房企纷纷加速内部标准化建设，工程管理标准和管理制度也不例外。而在制定管理标准和管理制度时，存在一些问题。
① 盲目对标，照搬照抄标杆房企的体系
一些房企，搞标准化就是找来很多别人的标准文件，把那些好实现的条文汇编成自己的标准文件，全然不顾这些标准是否适合自身发展水平，一线有没有落地的可行性。
② 制度过于繁复，一线落地存在困难
明源君见过很多房企的标准制度，几大册洋洋洒洒几万条条目。看似完善，实际上，标准太多太复杂反而不利于落地，毕竟项目上每天进度都很紧张，谁有那么多时间去背制度、记标准？其次，过于冗长晦涩，一线不易看明白，也不利于执行。
如果你的公司，管理标准和制度都非常完善，工程依然干得不好，是时候考虑是否该为制度做做减法了。
尤其是中小房企，在对标标杆房企的管理制度时，不能生搬硬套，不切实际。事实上，每家房企在制定自身管理体系时，都应该先找到自己的薄弱点，有针对性的借鉴，先重点保障关键性制度落地，而不是面面俱到。
比如，样板引路制度就必须作为刚性标准，强制执行。一旦出现样板与实体不一致，严格执行惩罚制度。
工程标准和制度少而精，还体现为，内容上尽量简明，避免繁文缛节，晦涩难懂。采用图文并茂、通俗易懂的表现形式，加强一线的理解能力和对制度的执行力，让大家一看就懂，一看就能执行。
比如，对常见缺陷梳理成标准化图集，错误做法和正确做法一目了然。有的房企为了让工艺做法更清晰易懂，将重点工艺工法做成了3D形式，用于项目部与施工单位交底，让施工人员一看就懂。不仅交底效率高，而且效果好。
少开会、简流程
为一线工程人减负
很多地产项目，“夜总会”已成常态，干工程的八九点下班都算早，十点十一点开会也是正常。
为什么有那么多会要开？用一位工程人的话来说，说正事半小时，扯皮吹水两个钟。事实上，一些房企集团层面对开会这一动作有严格标准，避免无效开会占用上班时间，而项目部显然还是管理盲区，低效会议、无效会议依然野蛮生长。
明源君认为，房企项目部也应该提倡非必要不开会、尽量开小会，减少工程人的负担，将时间还给大家。
如何实现？
工程“夜总会”，一般都是监理例会，监理例会之所以又臭又长，很大原因是甲方和施工单位扯皮，双方无法僵着造成的。
会议推不动，结果无定论，通常有两种原因：
①有话事权的人员未参会，关键事项上，项目总，最少也得项目经理未参会，工程师撬不动施工单位。
②合同外争议内容太多，双方利益问题达不成共识，自然就陷入扯皮纠纷中。
减少无效会议，自然也得从这些方面入手。
首先，明确会议制度，什么规格的会议要求哪些人必须参加；开会必须有结果；
其次，从招标和合约方面完善。
有的项目部每次监理会都因为罚款的事扯皮半天，就因为责任认定不够清晰明确，双方存在争议空间。因此，地产方对工程的标准、对总包单位的奖罚制度，从一开始就要明确写进合同里，减少一线的执行难度。
另外，流程简化，提高沟通及决策效率。很多工程人吐槽，房企的流程太复杂冗长，恰恰是影响一线效率的根源。
比如，设计变更，要层层审批，成本审，领导审，设计审，设计院改，改完又要把前面的流程再走一次。现场等不起，有时候施工都做完了变更还没审批下来。
或者图纸改完了压根就没发下来，等到后面验收的时候又一番整改。来来回回反复拆改，工程一直做无用功，本来就不宽裕的工期更加紧张，抢工成了常态。
对此，有房企制定明确标准，要求各级管理者对一线流程在几天内就必须审批完成。同时通过信息化工具提高沟通效率，比如设计变更，图纸的每部进展都及时在系统上更新，同步给对应的工程负责人员，便于双方信息拉通。
选供方不再只看价格
让施工单位真正成为地产同路人
很多工程人表示，施工单位越来越难管。地产的高标准严要求，常常落不到供方，自己把自己项目部干走了一拨又一拨，施工单位岿然不动。
施工单位难管，核心原因还是钱不到位。在地产行业，低价中标依然普遍存在，很多房企的招标的时候，表面有一套筛选标准，实际落到最后无非是谁的报价低就用谁。
施工单位低价中标进场，配合度差，对甲方的标准执行不力，甲方管理难度倍增。最后工程进度质量安全上不去，或者闹到施工单位退场，对地产造成的损失远远超过低价中标省下来的钱。
现阶段的形势下，对房企而言，招标只看价格低，显然不是最佳的选择。
首先，各地对工程质量的要求越来越严格，地产又面临巨大的进度压力，质量和进度两手抓且两手都要硬。选择有实力的总包，比如中字头，虽然价格贵些，但是管理及技术强，外部关系到位，可以减轻甲方的管理压力，也有利于项目目标达成。
尤其一些新成立的项目部，各方面能量较弱的情况下，中字头施工方在外围尤其政府相关部门方面沟通能力强，可以帮房企项目部省下不少事。
招标时，还要重点关注总包的经济实力。房企目前普遍现金流紧张，对施工单位垫资的诉求空前。选择垫资能力强的施工单位，可以有效缓解房企的燃眉之急。虽然价格可贵点，但终归利大于弊。
再者，房企与施工单位不能搞对比，而是要统一战线，互相帮扶。
从目前的来看，很多房企对工程的标准，绝大部分源于国家标准，由房企自身制定的客户敏感点标准占比不到十分之一。
然而，很多施工单位依然无法达到房企的要求。这可能是因为，施工单位内部就没有完善的管理体系和制度，其对国家标准的了解和实行尚且不到位，才会觉得房企要求太高。
对此，房企在招标的时候，要充分考察施工单位（尤其是总包）的管理体系及管理能力。在合作过程中，充分交底，将甲方的标准和要求传达给对方。
为达成项目目标，也要给施工单位一些支持，比如，主动带总包考察优秀项目，提供充分的培训。
舍得给奖励。钱是施工单位干活的最大动力。有的房企，为了将高标准落地，给施工单位的奖励最高可达到一千多万。
钱到位，施工单位够强，地产向下补位少了，扯皮纠纷少了，不仅可以实现人员精简，项目还干得好。
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